Същинската работа на мениджъра на човешките ресурси не е прякото управление на персонала!
Преди двадесет години Сирма Донева започва да се занимава с управлението на хора, което я превръща в един от първите професионалисти, наложили модерното управление на човешките ресурси в България днес. Иноватор и мениджър с доказани качества, за дълъг период от време Сирма работи с големи предприятия от разнообразни бизнес сфери и с разнообразен тип собственост. През 2018 тя стартира активното развитие и на услугата „Бизнес партньор ЧР“ подходяща за малки и средни български предприятия. Чрез своята независима фирма Мид-Пойнт Партнърс (Mid-Point Partners), Сирма насочва усилия върху мисията да подпомага „малките“ и „наскоро пораснали“ предприятия по пътя им към успешно развитие. Работата й се състои в изготвяне на достъпни световни практики и помощ при прилагането им, веднъж модифицирани според съответните спецификации и обстоятелства на клиента. Същевременно, нейните услуги включват и готови разработки на инструменти за управление на хора, които отговарят адекватно на българския бизнес климат.
Поканихме Сирма да разговаря по темата „Човешки Ресурси“, именно защото, тя притежава много силно конкурентно предимство – образование. Икономист със задълбочено разбиране на бизнес процесите в едно предприятие и целите, които бизнес лидерите преследват, нейният отличителен стил и качество на работа ни доказват, че управлението на хора не са самоцел за „влизане в крачка с тенденциите“, а сериозна отговорност с дългосрочни последици, която изисква висока квалификация и реални умения, натрупани чрез дългогодишен опит, които да гарантират успеха на клиентитe.
- Кое твое качествено предимство печели доверието на клиента?
Моите клиенти казват, че ценят бизнес мисленето ми. За разлика от повечето професионалисти в областта на човешките ресурси, аз не съм психолог, нито лингвист, а завършил икономист. Моята квалификация е предимство, защото е допринесла за доизграждането на задълбоченото ми разбиране от бизнес приоритети, вследствие на което е и способността ми да мобилизирам успешно подходящ екип от експерти за постигането на каквито и да било бизнес цели. Това свидетелства против идеята, че управлението на хора е модно течение и доказва, че е приобщаване на ресурси, изискващо реални качества и умения за постигане на проектирани продажби и печалби в една компания.
Силно съм убедена, че същинската работа на мениджъра на човешките ресурси (или на бизнес партньора) не е прякото управление на персонала на компанията – каквато е отговорността на мениджърите. Истинската добавена стойност на нашата работа се изразява във взаимоотношенията, които градим с нашите клиенти – ръководството на компанията. Това, на което се основават те, е предизвикателството. Аз се опитвам да провокирам алтернативна гледна точка у мениджърите, а не просто да ги принудя да използват изпитани ЧР модели. Не продавам конкретен продукт за човешките ресурси – по-скоро преценявам и приспособявам най-ефективната налична опция, която би се съчетала с културата на компанията, или дори създавам нов инструмент за управлението на човешките ресурси, при това на най-подходящата за тях цена.
- Коя е най-често допусканата грешка в управлението на човешкия капитал?
Начертаването на точна граница между личните и трудовите взаимоотношения и прилагането й сред екипа. Това е въпрос на фирмена култура – най-честата практика сред компаниите предлага насърчаването на кооперативните работни отношения, като в тях доминира семейният тип атмосфера. Но, когато малките екипи прераснат в по-мащабни компании, старият и удобен процес на работа може да постави сериозни предизвикателства пред бъдещото им развитие. И точно тогава служителите започват да оценяват употребата на диаграми, писмени правила, официални канали за комуникация и пр.
- Приоритет ли е обучението на персонала, когато се изгражда план за бизнес развитие?
Необходимо да се отдаде значение на цялостния ключов фактор – служител, когато работим по постигането на главни цели, и то не само на неговото обучение. Като поставим крайна цел, към която бизнесът да се развива, следва да се придвижим към идентифицирането на онези пропуски в организационните му способности, които представляват пречка за постигането й. Такива могат да бъдат: процеси, системи за измерване, структура, умения на екипа, култура и пр. И едва на този етап, може да се разгледа дали инвестиране в развитието на капацитета на служителите би било необходимо и полезно за постигането на преследваните резултати.
- Имат ли младите професионалисти в България умения за управлението на бизнес и достатъчно подготвени ли се оказват за това на Европейския пазар?
Младото ни поколение има привилегията да се докосне до море от информация и възможности за развитие на уменията необходими в съвременния бизнес живот от много ранна възраст. Младите българи са не само конкурентноспособни на Европейския пазар като служители, но и като предприемачи. Свидетели сме на много примери – аз лично познавам такива, които днес заемат висши длъжности в мултинационални корпорации. Нещо повече, има безброй примери за успешни български компании, които все по-често откриват офиси в Европа и света. Само до преди 10-15 години беше невъзможно да се намери дори местен мениджър в един български клон на международна корпорация, да не говорим за изпращането на български експати за управлението на чужди компании. Днес това е факт. Най-новата тенденция е даже още по-обещаваща – все повече успешни българи се завръщат и биват назначавани в компании опериращи в България. Единственото нещо, което може да спъне един опитен мениджър (или предприемач), тук, както и във всяка страна, е противоречивата гледна точка на местната работна ръка и нейната трудова етика.
- Кои са най-актуалните тенденции за ефективно управление на ЧР сред българските компании в момента?
Настоящите предизвикателства пред българските фирми са свързани предимно с недостиг на работна сила в съчетание с ниски нива на лоялност. Ето защо мениджърите на ЧР се борят за откритието на иновативни подходи за привличане и задържане на квалифицирани и неквалифицирани служители. Дори не става дума за компенсации вече. Свидетели сме на по-широкото използване на социалните медии, където се прилагат успешни техники за събиране на подходящи работници за различни нива, като дори се използват настоящи служители като посланици на брандове на работодатели и др.
Друго предизвикателство е вътрешната комуникация. Миналата година проведохме подобни проучвания сред служителите в няколко малки и средни предприятия, работещи в различни бизнес сфери. Най-често срещаното при констатациите беше фактът, че служителите не се чувстват доволни от количеството, качеството и честотата на свързаната с работата или фирмата информация, която получават. Вътрешната комуникация може да бъде един от най-значителните критерии, отличаващи големите от посредствените работодатели. И тук идва възможността да покажете креативност в подкрепа на своя бизнес успех.
